Gestion de la performance globale

L’Organisation apparaît aujourd’hui comme trop consommatrice de ressources aux vues de leurs résultats. Une issue possible, garante de leur légitimité est, dès lors, leur capacité à répondre et à adapter leurs réponses aux attentes des parties prenantes tout en intégrant les contraintes de son environnement (économiques, technologique, etc..) par la recherche de la performance globale.

Ainsi, il sera dit d’une organisation qu’elle est performante si elle a atteint ses objectifs en matière d’accessibilité des services, de qualité des services et d’optimisation de ses ressources. Et trois types d’indicateurs peuvent être retenus pour apprécier la performance globale:

–       les indicateurs de structure (moyens) qui représentent les moyens humains, les équipements et les ressources nécessaires ;

–       les indicateurs de processus qui renseignent sur les pratiques professionnelles

–       les indicateurs de résultats (activités) définis comme le changement dans l’état de santé de la population

la performance globale passe alors par l’articulation entre ces différents niveaux de gestion et d’évaluation de la performance mais aussi la prise en compte des performances individuelles (compétences des professionnels), collectives (sollicitation des équipes) et organisationnelles (utilisation des ressources disponibles). Par ailleurs, la multiplicité des acteurs implique nécessairement un élargissement du champ des attentes, par conséquent, de formaliser la performance comme un construit social avec des principes tels que la continuité et la coordination comme des leviers pour l’atteinte des résultats. Et c’est là que le rôle des gestionnaires et décideurs est important pour ne pas créer de décalage entre le champ du réel et celui des attentes sociales. Pour éviter que cette forte croyance des acteurs, « que les objectifs de l’organisation sont seulement l’apanage des acteurs de la direction », la responsabilisation des agents, perçue souvent comme un signe de reconnaissance pour son savoir-faire et savoir-être, est primordiale. Dans la mesure où elle est assortie d’une forme de confiance et d’estime réciproques entre supérieurs et collaborateurs, cette responsabilisation ne doit pas non plus empêcher tout contrôle. Elle se manifeste par des actions « d’empowerment » ou de délégation de pouvoir liée à l’exercice d’une fonction, une activité et la prise de décision qui lui incombe. Ainsi, le collectif prendra le devant dans la mise en mouvement, dans l’atteinte des objectif de performance grâce aux marques de reconnaissance et de confiance que l’organisation, les dirigeants manifesteront à son égard.

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